Banking der Zukunft – das Interview.
Natalie Lorenz und Holger Dürr am 27.05.2022 im Gespräch mit Bernhard Ismann, Geschäftsführer, akf bank GmbH & Co KG und akf leasing GmbH & Co KG. Bernhard Ismann ist seit Anfang 2021 Geschäftsführer der akf bank und akf leasing und verantwortet unter anderem den Bereich „Unternehmensentwicklung“.
Aber das wirklich Spannende bei der akf ist das Asset-as-a-Service-Angebot. Das ist ein Trend, der in den nächsten Jahren noch zunehmen wird. Kunden kaufen das Asset nicht mehr, sondern nutzen es nur noch für eine bestimmte Zeit. Wir haben in der akf servicelease schon hohe Kompetenzen, zum Beispiel im Betreiben von Fahrzeugflotten. Das heißt, wir bieten Flottenmanagement und Langzeitmiete an. Naja, das ist jetzt kein so schicker Begriff, man könnte auch Abo-Modell dazu sagen. Dadurch, dass wir externe Dienstleister integrieren, können wir dem Kunden ein Gesamt-Leistungspaket anbieten. Der Kunde sagt: Ich will ein Auto – fertig. Er nutzt es für eine gewisse Zeit und gibt es dann wieder zurück.
Wir können uns auch vorstellen, dass der Kunde ein Fahrzeug zu einem gewissen Preis abonniert und dann unterschiedliche Modelle nutzen kann. Im Sommer ein Cabrio und im Winter einen VW-Bus zum Ski-Ausflug. Das wäre doch perfekt. Unser Ziel für die nächsten zwei, drei Jahre ist es, dieses Know-how, diese Expertise, die wir im Automobilbereich haben, auf andere Branchen auszurollen. Übrigens haben wir ein akf-Autohaus, das wir bereits als Vermarktungsplattform nutzen, um Restwertrisiken zu übernehmen und zu steuern. Auch dies ist für andere Geschäftsbereiche vorstellbar.
Eine andere Richtung sind Kooperationen mit Händlern, zum Beispiel für Druckmaschinen. Wir haben eine Kooperation mit einem Druckmaschinenhersteller. Er führt uns Endkunden zu, die Druckmaschinen finanzieren möchten. Aufgrund unserer Expertise haben wir in diesem Segment mittlerweile sehr viele Kunden. Umgekehrt generieren wir auf der jährlichen Druckmaschinenmesse auch Leads für den Druckmaschinenhersteller. Eine Win-win-Situation also.
Sie sehen, wir haben zwar durchaus ein breites Leistungsangebot, aber eben fokussiert auf bestimmte Branchen. Und natürlich schauen wir, wie alle Unternehmen, wo es interessante neue Felder gibt, in die wir mit unserer Expertise, zum Beispiel im Service-Leasing-Bereich hineinstoßen können. Auf diese Branchen wollen wir dann unsere ganze Leistungspalette – vom Kredit bis zur strukturierten Finanzierung oder Leasing – auch ausdehnen.
Sie eröffnen also immer dann, beziehungsweise nur dann ein neues Feld, wenn Sie als Spezialanbieter auch die Expertise haben?
Ja, genau. Ein Beispiel für ein prosperierendes Segment, das uns viel Spaß macht, ist die Marinefinanzierung. Das ist ein unglaublich wachsender Markt. Immer mehr High Net Worth Individuals wollen eine Yacht haben. Dieser Trend hat sich während Corona noch verstärkt. Hier sind wir aufgrund unserer Expertise sicher einer der führenden Anbieter auf dem deutschen Markt. Also noch einmal: Für uns ist unsere Objekt- und Markt-Expertise entscheidend, und unsere Konzentration auf bestimmte Branchen.
Einen reinen Betriebsmittelkredit kann jede beliebige Bank jedem Kunden geben, bei dem die Bonität stimmt. Bei uns ist das ein bisschen anders. Wir finanzieren Assets. Bei uns ist die Bonität des Kreditnehmers nur eine Seite. Unser CEO Herr Dr. Henes spricht in diesem Zusammenhang immer vom „akf-Dreieck“. Eine Seite des Dreiecks ist die Bonität des Kunden, die zweite ist das Finanzierungsobjekt im Kontext mit unserer sehr hohen Markt- und Objekt-Expertise. Und die dritte Seite ist, dass wir unsere Vendoren immer als Partner im Rahmen der Finanzierung sehen. Wenn wir also mit unseren Kunden eine Beziehung aufgebaut haben und dann zum Beispiel die Bonität des Endkunden etwas wackelig wird, das Objekt grundsätzlich werthaltig ist, den Hersteller z.B. in Form der Übernahme einer Garantie mit einbeziehen. In diesem „akf-Dreieck“ können wir auch ganz früh Start-ups begleiten bspw. mit Büromöbeln im Bereich Co-Working oder E-Autos im Bereich Car-Sharing etc.
Die gesetzlichen Vorgaben machen Druck auf die institutionellen Anleger ESG-konform zu investieren. Das ist auch grundsätzlich nicht verkehrt, denn so können Banken oder Finanzinstitute das Thema nicht mehr als Modetrend auf die Seite schieben, sondern müssen sich intensiv damit beschäftigen. Deshalb haben wir auch schon 2021 dieses erste Produkt ausgerollt. Aber das ist, wenn wir ehrlich sind, nur ein kleiner Tropfen auf dem heißen Stein. Deswegen haben wir das Thema in unserer Strategie verankert und wollen es ganzheitlich vorantreiben. Es hat ja ganz viele Facetten. Da wäre zum Beispiel die Frage, was wir unter nachhaltig verstehen. Klimaneutral? Das wäre eine Möglichkeit. Aber wenn man die ESG-Kriterien nimmt, dann spielen auch Social und Governance eine Rolle. Die akf hat zum 1. Februar dieses Jahres die Stelle eines Nachhaltigkeitsbeauftragten neu besetzt.
Also, wie gesagt, wir werden unsere Nachhaltigkeitsstrategie noch wesentlich ausbauen. Aber ganz wichtig ist auch, dass sich die ganze Industrie verändert. Ich glaube, das Hauptziel der akf ist nicht, bis 2022 grün zu sein, das wäre Green Washing. Wichtig für uns ist, dass wir unsere Kunden, unsere Kreditnehmer bei der Transformation der Industrie begleiten. Ich meine, dass man nicht einfach sagen kann: „Der ist gut in der Nachhaltigkeit, mit dem arbeite ich. Und der ist schlecht, mit dem mache ich nichts mehr.“ Vielmehr ist es wichtig, dass der Kreditnehmer selbst einen Entwicklungsprozess vor sich hat, dann können wir als Bank die für die Transformation notwendigen Investitionen mitfinanzieren.
Ich nenne Ihnen ein konkretes Beispiel: Es gibt bei uns einen Mittelständler, der Plastikverpackungen für diese Prospekte, die Sie ungern in Ihrem Briefkasten haben, herstellt. Jetzt könnten wir als Bank sagen, das ist nicht nachhaltig, wir finanzieren ihn nicht mehr. Nun ist der Kunde aber auf uns zugekommen, weil er eine Anlage bauen möchte, die die Prospekte nicht mehr in Plastik verpackt, sondern nachhaltiger in Papier. So eine Maschine nicht zu finanzieren, wäre doch falsch. Wenn der Kunde bewusst die Transformation angeht, dann finden wir, ist es die Aufgabe der Finanzindustrie, diese Transformation mitzutragen und mitzufinanzieren.
In diesem Bereich ergeben sich viele Chancen: Wir haben zum Beispiel eine Kooperation mit einem namhaften Partner im Bereich Fahrräder. Hier sollen Fahrradflotten für Arbeitgeber finanziert werden, die die Beschäftigten im Rahmen der Gehaltsumwandlung leasen können. Das ist ein Beispiel für ein Projekt, das wir gerade konkret an den Start bringen. Es gibt auch Überlegungen, dass wir Kunden, die ihre E-Autos bei uns finanzieren, die Ladestationen gleich mitfinanzieren, und die Solaranlage auf dem Dach, die sie speist. Ebenso wollen wir die erste deutsche Bank sein, die eine Luxusyacht mit LNG- Antrieb oder ein Hausboot mit Stromversorgung aus seinem Solardach finanziert. Also, grundsätzlich möchten wir – mal davon abgesehen, dass wir selbst auch klimaneutral werden möchten – unser gesamtes Leistungsportfolio, unsere Green Asset Ratio signifikant steigern. Sie sehen, Nachhaltigkeit ist für uns ein Riesenthema. Hier könnte ich vom Hölzchen aufs Stöckchen kommen … Aber ja, Punkt.
Nur ist eins auch klar: Um relevant zu bleiben, müssen sich Banken auch mächtig bewegen, den Transformationsprozess mitmachen und digital werden. Weil sie sonst aus diesem Marktumfeld rausfliegen. Also, Banken braucht man, meiner Meinung nach, trotzdem. Aber sie müssen sich extrem verändern, um relevant zu bleiben.